Работодатель предпочитает набирать сотрудников «с улицы»

Наниматели не могут до конца оценить возможности собственных сотрудников, показывают исследования

Согласно исследованию, проведенному международной компанией Michael Page, большинство сотрудников, в том числе и руководителей, ежедневно решает множество задач. Четверть из них никак не связана с их специальностью. Именно поэтому таланты менеджеров остаются нераскрытыми, а руководители высшего уровня даже не знают, на что способны работники. В результате, когда приходит пора смены руководства или повышения, сотрудники остаются «за бортом», а HR-менеджеры вынуждены привлекать соискателей со стороны.

Специалисты в сфере подбора персонала такой подход считают ошибочным. Так, Оливер Уотсон, управляющий британским подразделением консалтинговой компании, считает, что далеко не все компании начинают поиск сотрудников с просмотра резюме собственных работников. Он убежден, что компаниям для начала необходимо проанализировать навыки нынешних сотрудников и только после этого начинать поиск за пределами компании: «Очень важно, чтобы компания знала, какими специфическими навыками обладают ее сотрудники. Эти навыки необходимо развивать и эффективно использовать в организации в любой форме, будь то четко очерченный круг задач или возможность пользоваться своими знаниями время от времени. Такой подход выгоден и работнику, и организации».

Генеральный директор британского подразделения компании DDI Саймон Митчелл полагает: «Каждый раз, когда организация бросается искать стороннего кандидата, она показывает миру, что у нее проблемы с кадровым резервом. Но вы больше рискуете, когда ищете топ-менеджера на стороне, нежели когда продвигаете на освободившуюся должность внутреннего кандидата». Оптимальной стратегией в данном случае является грамотная система обучения и мотивации сотрудников внутри компании.

Например, в одной ретейл-компании принята многоступенчатая система мотивации, которая включает в себя несколько процедур аттестации. К каждой аттестации работник обязан прочитать определенные книги по бизнес-тематике. Одни из главных – «Семь навыков высокоэффективных людей» С.Кови и «Бизнес – это психология» М.Мелии. Другой инструмент управления, принятый в некоторых российских организациях, – оценка по целям, или MBO (англ. management by objectives). В этом случае низовым менеджерам ставят масштабные задачи и цели на длительный период – скажем, на полгода. Когда он заканчивается, руководители проверяют, получены ли нужные результаты.

Интересно, что руководители осведомлены о доступных инструментах и прекрасно понимают значимость собственных ресурсов. Тем не менее, зачастую компаниям проще взять внешнего сотрудника. Почему же так происходит? Пенни Дэвенпорт, карьерный бизнес-тренер, считает, что все компании (особенно это касается организаций банковской и финансовой отраслей) гонятся за талантами, которые, как им кажется, могут решить любые проблемы: «Фирмы не хотят инвестировать в того, кто подходит на 80%. А сторонний кандидат зачастую выглядит как само совершенство, хотя далеко не всегда таковым является. К тому моменту, когда новоиспеченный сотрудник обнажает свои слабые места, компания уже успевает вложить тысячи фунтов стерлингов в его наем, обучение и введение в курс дела». Саймон Митчел убежден: «Единственный способ избежать казусов – это постоянно просчитывать на много шагов вперед, а не реагировать на ситуацию, когда она уже возникла. Надо планировать на 3-5 лет вперед, продумывая, какие навыки и умения потребуются от сотрудников вашему бизнесу».

Не так давно Институт будущего (The Institute for the Future – IFTF) выпустил аналитический отчет, в котором на основе анализа сегодняшних тенденций пытается предсказать, какие навыки сотрудников будут наиболее востребованными к 2020 году. Так, руководитель должен научиться работать с современными медиа – блогами, форумами, социальными сетями. Менеджер должен разрабатывать контент для современных форм массовой информации и управлять при помощи этого контента поведением потребителя. Кроме того, ему придется развивать и сторонние навыки, выйти за рамки своей специализации: сотрудник будущего – эксперт с узкой специализацией, имеющий знания во множестве областей, способный общаться с коллегами из других сфер, что называется, на их языке. Немаловажна и способность к самоорганизации: сотрудничать с виртуальной командой надо не менее эффективно, чем в офисе.

Выходит, в общем, как обычно: если сотрудник хочет повышения, он должен сам позаботиться об этом, не выжидая встречного предложения со стороны руководства. Иначе так и придется четверть рабочего времени уделять делам, не касающимся собственной специальности, и прятать свои таланты дальше.