Мотивация персонала на "падающем" рынке

Из-за падения продаж сейлз-менеджеры компании "Брок-инвест-сервис" потеряли почти 70% своих доходов. Для сотрудников это стало шоком: какой смысл работать за такие деньги? Но в компании нашли способ мотивировать персонал на падающем рынке.

В ноябре прошлого года объем продаж "Брок-инвест-сервиса" снизился более чем в четыре раза по сравнению с докризисным уровнем. Доходы продавцов упали почти на три четверти. Из-за невыполнения плана сотрудники лишились переменной части зарплаты и получили только оклад — 20-25 тыс. руб. в месяц. "Мы давили на людей: давайте объемы, давайте планы, но в сложившейся ситуации они их выполнить не могли", — рассказывает директор по персоналу "Брок-инвест-сервиса" Ольга Бекунова.

Среди сотрудников началась паника. Они не могли повлиять ни на клиентов, которые стали гораздо меньше покупать и задерживали оплату, ни на поставщиков, из-за которых в ассортименте компании появились дыры. Не видя перспектив, менеджеры по продажам предложили вообще отменить планы, которые заведомо невыполнимы. После того как пятеро из 28 продавцов уволились, руководители компании поняли: в условиях падающего рынка систему материальной мотивации нужно выстраивать по-другому.

Три кита. Первым делом топ-менеджеры отменили четыре из семи плановых показателей, которые было невозможно выполнить: по ассортименту, количеству позиций в заказе, числу выполненных заказов и количеству дополнительных услуг. В декабре у продавцов остались лишь такие обязательные пункты: объем продаж, уровень наценки и дебиторская задолженность. "Люди увидели, сколько могут заработать", — говорит Ольга Бекунова. Накал страстей снизился, однако многим по-прежнему казалось, что продавать в прежнем объеме нереально.

Кастрация планов. Итоги декабрьских продаж подтвердили несбыточность планов: вместо положенных 1500 тонн металла на человека менеджеры продали лишь по 350. Если бы сотрудникам не выплатили премию по итогам года, новый год они опять бы встретили с голым окладом. Стало ясно, что нормы выработки тоже нужно пересматривать. В январе 2009-го топ-менеджеры скорректировали план на год и рассчитали новые показатели. Теперь от менеджеров требовалось продавать 800 тонн металла в месяц со средней наценкой не ниже 15% (как и до кризиса) и с уровнем дебиторской задолженности не более 25% (раньше было 18%). Подстройка планов под реалии рынка вдохновила продавцов. "Люди стали меньше трепать языком, больше звонить по клиентам", — вспоминает Ольга Бекунова.

В январе продавцы взяли планку 620 тонн, в феврале — 800, хотя и недотянули по показателям наценки и дебиторской задолженности. По сравнению с ноябрем прошлого года их доходы выросли в среднем на 30 тыс. руб., но все еще оставались на 10-20 тыс. меньше докризисного уровня. Люди окончательно поверили в реалистичность планов, когда менеджер Марина Головина первой выполнила план по всем показателям, заработав к окладу 67 тыс. руб.

Ликвидация. Несмотря на первые успехи, компания все еще работала в минус. Стало ясно, что кроме новой системы мотивации нужно перестроить работу отдела продаж, чтобы оперативно находить новых клиентов и быстрее продавать товар. К марту "Брок-инвест-сервис" реорганизовал структуру управления продажами (три отдела и центр по обслуживанию заказов), сделав ее более мобильной. Так, отделы ликвидировали, а всех продавцов разбили на девять групп по три человека и к каждой из них прикрепили менеджера по оформлению заказов. Начальников отделов сократили. "Мы предложили им из "освобожденных комсомольских работников" перейти в "играющие тренеры", но они отказались", — объясняет Ольга Бекунова.

Кроме того, компания ввела две новые должностные позиции. Если заказанного товара нет на складе "Брок-инвест-сервиса", его будет искать на рынке специалист по оперативным закупкам. Работать с просроченными платежами поручили вновь нанятому юристу.

Новый мотив. Руководители компании отдавали себе отчет в том, что, если сейлз-менеджеры будут работать каждый сам за себя, прорыва в продажах ждать не стоит. "Раньше в погоне за показателями наши менеджеры напоминали волчью стаю, но сегодня задача другая: нужно не конкурировать, а удерживать клиента любой ценой", — рассуждает Ольга Бекунова. Взвесив все за и против, топ-менеджеры решили сделать упор на групповые показатели — подобная практика существовала в компании во время кризиса 1998 года.

Теперь зарплата менеджера зависит не только от личных достижений, но и от того, выполнит ли месячный план его группа. На троих это 2500 тонн плюс показатели по дебиторке и уровню наценки. Если вся группа выполняет нормы, люди получают коэффициент к зарплате 1, 5. Например, менеджер, сделав персональный план, заработает 50 тыс. руб., а если его группа также преуспела, то сумма будет уже 75 тыс. руб. Такой же коэффициент получает и менеджер по оформлению заказов.

По словам Бекуновой, люди буквально забегали. Они стали чаще выезжать на встречи, не опасаясь, что клиент, позвонив, не застанет их на месте, — теперь подстрахует коллега. Главное — продать покупателю металл, а не выяснять, кто за это получит деньги. Кроме того, сотрудники не дают друг другу расслабляться: если до кризиса к аутсайдерам относились снисходительно, то сейчас подход жесткий — работай или уходи.

План тронулся. Эффект от введения новой системы мотивации в компании обсуждают пока осторожно — нужно подождать первых результатов. Хотя опрос, проведенный HR-отделом, показал, что уровень напряженности снизился, сотрудники поверили в возможность зарабатывать деньги в новых условиях. В поисках заказов продавцы стали активнее работать с клиентской базой: раньше они делали 50 звонков в день, сейчас 150. "Люди даже ходить курить стали реже", — уверяет Ольга Бекунова, ссылаясь на показания системы контроля доступа, фиксирующей приход и уход сотрудников.

В компании прогнозируют, что в апреле будет взята планка 960 тонн на человека. Выполнив план, менеджеры получат зарплату на докризисном уровне.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://logistic-forum.lv/

Дата добавления: 20.03.2012